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新車に交換したいが、廃車手数料が高い

今乗っている車が来年初めに車がオフになります。また、7年ほど乗っているので、次は、車検を通さずに、新しい車を購入しようと考えています。車のお店に行って次の車を様々な探しています。実際に見積もりを取ったりしますが、今の車は、取引価格はゼロになり、むしろ廃車手数料がゴルリゴもするので、がっかりです。廃車するのもお金がかかるが、少し辛いです。
まさか自分が、誰も考えることが、交通事故だと思っています。自分が注意しても、相手からぶつかってくる可能性があります。交通事故は自分だけで避けられない場合が多いです。それで私は自動車保険に入っています。まさかとは非常に必要だからです。お金の面でも相手との通話でも、保険屋さんが入ってくれるので便利です。万が一に備えて自動車保険ですね。
※この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。

●評価は「スパイラルアップする」

　わたしはこれまで多くのベンチャーに転職し、できるだけ平社員で入社して役員・本部長職まで出世するという経験を何度も繰り返してきました。そういう希有な経験があったからでしょうか、世の中で語られる「成果」の出し方や、「評価」の仕組みに少し違和感がありました。マネジメント層なら自身でも何となく感じたことがあると思うのですが、黙っていてもやりがいのある仕事、評価されやすい仕事が優先的に回され、実力以上に称賛され昇格したことや、ある時、それまでの努力が一気に評価され始めたというようなことがありませんか？

　そう、評価は「スパイラルアップする」というのがわたしの持論です。

　やりがいのある仕事を幾つか渡され、きちんと成果を出していくことで「できる人」としてのブランディングが形成され、評価されやすい重要な仕事が集中し始めることでルーティンワークの比率が下がり、自分の能力が出し切れる状態。これこそが、ビジネスパーソンの目指すべき環境であるのですが、決して能力で決まるものではありません。能力を出し切れる環境になれば、成果は能力で決するのが当然ですが、その環境を手に入れられないまま、ビジネス人生を送っている人も多いのが世の常です。

　成果の出せないビジネスパーソンには、能力を出し切れる環境を整えるまでに4つの障壁があります。それは、（1）成果を出せる人の「出せる理由」を誤解している、（2）そもそも仕事の分配は不公平である、（3）時間がない、（4）考え方及びやり方が分からない、という障壁です。この辺の事実を体系的にまとめた本が見当たらないので、1年がかりで講座として仕上げ、更に半年かけて文字でつづったものが、拙著『たちまち「できる人」になる秘伝の仕事術』です。

　ルーティンワークばかりを命じられる環境のビジネスパーソンに対し、誤解を解き、不公平の前提に立ち、時間を作り、思考法とやり方まで示し、多くの人が、スパイラルアップの入り口に立つところまでをサポートしたい、という思いで記しました。

　例えば、電話料金の請求書200枚をデータ化して経理部に提出する、という総務部のルーティンがあったとします。一般的に、成果の出せないビジネスパーソンは「納期を守ってミスなく」やります。そして、もっとやりがいのある仕事を任せてくれれば、俺だって成果を出すのに、と感じています。次々とルーティンワークばかりを与えられ、いずれ仕事への情熱すら薄れてきます。

　一方で命じている上司からすれば、単に「納期を守ってミスなく」やるだけでは、とても出世させてあげられない。数少ない重要なミッションを渡してあげる気にもならない、という当たり前の矛盾構造があります。この負のスパイラルから抜け出すためには、このルーティンの代表格のような仕事を始め、数々のルーティンワークを「素材」としてどう生かすかという視点が必要で、それは電話料金だったらどうするか、という個別具体的な指導では、解決できないのです。

●真の人材育成とは

　誤解を解くために丁寧かつ平易な論理展開で、評価の仕組みと成果のスパイラルアップ構造について説きました。時間の作り方も、決して大きな負荷とならない範囲で示してあります。そして一番大事な考え方や取り組み方についても、概念と要点のみを伝えるにとどまらず、ルーティン改革に不可欠な9つの視点を「思考のテンプレート」というツール（出版社の特設サイトからダウンロード可能）をつけ、誰でもが一定以上の思考を得られるように配慮してあります。

　企業は人、とは昔からよく言われる言葉ではありますが、一方で、社の仕組みに加えて自分なりのメソッドで体系的に真の人材育成をできるエグゼクティブが少ないように思います。個別のミッションについて、どのように思考したら良いのか、どのようなソリューションが正しいのかを導いてやれる上司は存在しますが、部下にとって生涯のビジネスの糧となるような思考法をもって、仕事の本質を体系的に示せる、時折機会があればではなく、常にそれを軸にして語るエグゼクティブが日本には少ないと感じるのはわたしだけでしょうか。

　マネジメント層に求められるのは、偶然に存在したダイヤの原石のような社員を見つけることではなく、部下全員の（できるだけ多くの部下の）育成を行うことです。真の人材育成とは、各人の持つ能力を存分に発揮できる環境を整えてあげることであり、その入り口に立つ方法を明確に示すことだと考えています。それを体系的に考察する上で、（わたしの持論や拙著だけが正解とは当然思っておりませんが）一助にはなるような斬新な視点でつづりました。ぜひ参考にして下さい。

　また、エグゼクティブの方々であれば、もうお分かりかと思いますが、スパイラルアップするのは、なにも個人の評価ばかりではありません。企業の評価も、同様にスパイラルアップするものです。差別化のしようのない領域やミッションにこそ、差別化のチャンスがあり、それを続けることで独創性を求められる、利益率の高い、社会貢献度の高い仕事が舞い込んでくる。それで実績を出すと、次々とそのような依頼がくる。（拙著の主語を「自社」に置き換えて読めば、きっと経営者のかたがたの参考にもなるはずです。）

　自社のエース級を投入している重要な仕事も当然大事ですが、実は自社の評価を底上げし、より多くの重要な受注につなげていくのは案外と、ルーティンワークに見えるような仕事の仕上げ方です。それらを担う、まだスパイラルアップしていない社員層の仕事の仕方を革新することこそが、企業全体をスパイラルアップさせる要諦であり、世の中に必要とされ続け、発展し続ける一番の礎だと思っています。

　より多くの日本企業が、人材育成というキーワードで世界のリーダーたり続けることを願ってやみません。【福井克明】

（ITmedia エグゼクティブ）